Les cadres dirigeants n’échappent pas au bouillonnement de ce monde en évolution. Largement relayées par les médias, les annonces telles que la fin du salariat, la robotisation et le développement rapide de l’IA dressent un panorama plus ou moins optimiste. Quel impact pour les dirigeants ?
Nous avons demandé à Marie-Christine Théron, Présidente et Cofondatrice d’Avenir Dirigeant, de nous donner son point de vue.
Marie-Christine, en quoi Bouger sera la norme ?
Ce qui me semble important c’est de conserver son agilité, son adaptabilité, son envie de formation et sa curiosité pour maintenir son employabilité interne et externe.
En règle générale, on constate qu’au-delà de 45 ans le besoin de formation s’étiole alors qu’un tiers de notre carrière est encore devant nous ; on comprend bien alors l’importance de travailler son employabilité.
Les cadres dirigeants doivent rester agiles, s’ouvrir à d’autres secteurs ou d’autres métiers. Ce qui pouvait sembler évident pour des fonctions marketing & commerciales doit se généraliser.
Un DAF peut devenir patron opérationnel, tout comme un patron opérationnel peut devenir DRH.
Qu’est-ce qui a entrainé l’accélération de cette mobilité ?
Ce qui impacte la mobilité des cadres dirigeants est le rythme de l’actionnariat. Le cycle de vie des entreprises, lié aux exigences de rentabilité des actionnaires est globalement plus court-termiste.
D’où une accélération du turnover des cadres dirigeants. Il est à souligner qu’il n’y a pas moins de postes mais les individus bougent davantage, le marché de l’emploi est plus volatile. En conséquence, lorsque par le passé on pouvait imaginer rester sur une même fonction pendant 10 ans, aujourd’hui le cycle de durée de vie dans un même poste à haut niveau est de l’ordre de 4 à 5 ans. Il est absolument nécessaire de garder cela en tête.
Ceci est à corréler aussi avec le secteur sur lequel on opère ; les secteurs de la banque ou de l’assurance par exemple, avec l’ouverture de la concurrence, ou la déréglementation, entraînent des transformations en profondeur des organisations et des besoins de renouvellement de ressources indispensables. On n’a plus besoin des mêmes profils et pour autant ces profils peuvent correspondre à d’autres secteurs d’activité.
La réforme en matière de formation professionnelle permet d’ailleurs de se former y compris sur des expertises qui n’ont rien à voir avec son métier d’origine, il n’y a donc aucune raison que les gens de 45 ans ne se forment pas.
Quels changements notables avez-vous observé au sein du cabinet depuis sa création ?
On constate qu’à la création, en 2014, une majorité de nos clients avait dépassé la cinquantaine. Aujourd’hui, une proportion significative de nos clients n’a pas encore fêté ses 50 ans.
Les jeunes cadres dirigeants ont intégré ce que les plus âgés sont en train d’intégrer à savoir :
- Que les préjugés ont la vie dure et qu’ils sont les premiers à devoir convaincre que ne pas être en poste n’est pas un handicap et que l’âge non plus mais pas pour toutes les entreprises
- Que la mobilité géographique sous toutes ses formes est un véritable atout
- Que les ETI et autres PME offrent aussi des parcours de carrière intéressants.
- Qu’ils n’échappent pas à la transformation digitale et qu’ils doivent prendre une part active à cette transformation.
Quels conseils donneriez-vous à des cadres dirigeants pour anticiper ce mouvement ?
Anticiper c’est modifier ses habitudes, passer d’une posture centrée souvent sur son entreprise et son secteur d’activité à une posture d’ouverture.
Ouverture à d’autres secteurs d’activité, ouverture à d’autres réseaux, utilisation des réseaux sociaux, autant de nouveaux réflexes à intégrer à un agenda déjà chargé.
Ouverture à et curiosité pour d’autres façons de faire ; à travers des conférences, des salons, des associations.
Et ouverture grâce à une modification par exemple dans ses modes de recrutement en allant chercher des hommes et des femmes de cultures, de formations et d’horizons différents. Cela permet d’humer l’air du temps différemment, de partager d’autres visions, c’est plus riche et plus intéressant que de constituer des équipes à partir du simple clonage.
Changer le regard de la société vers cette nouvelle normalité :
Il faut surtout se dire que changer devient la normalité. Il est donc normal de changer de métier, d’entreprise à un rythme assez soutenu. Notre rôle est d’aider nos clients à se poser les bonnes questions, à prendre du recul et déterminer comment devenir acteur de tous ces changements.
Qu’en est-il des politiques des DRH à ce sujet ?
Les DRH sont très conscients de cette accélération des transformations et très au fait des nouvelles façons de travailler.
Leur rôle a toujours été d’accompagner les organisations et les individus dans la durée ; aujourd’hui, ils doivent le faire sur des périodes plus denses et en stretchant les compétences des managers au plus haut niveau.
Si l’on prend le seul sujet de la digitalisation, ils ont su réagir en mettant en place des « learning expeditions » ou des immersions dans des start up ; ils ont également modifié les parcours types des futurs dirigeants pour intégrer cette dimension ou encore contribué à la création du poste de CDO aujourd’hui présent dans tous les grands groupes.
En conclusion :
La vie professionnelle nous oblige intellectuellement et psychologiquement à intégrer que notre carrière ne sera plus linéaire.
Il faut accepter de sortir de sa zone de confort, accepter la prise de risques et surtout prendre son destin en main.
